nouvelles organisations

Nouvelles Organisations ? Oui, mais…

Bonjour chers leaders audacieux, je nous invite aujourd’hui à une petite réflexion sur les nouvelles organisations. Si nous sommes tous conscients du besoin et envieux d’une plus grande agilité, sommes-nous pour autant prêts à basculer ?

Si la question vous intéresse , suivez moi :

Air pur, caresse du soleil, miroir de l’eau … ici tout est beau ! Je suis face au Bassin d’Arcachon, interpellée par le vol groupé de cette myriade de tous petits oiseaux au ventre blanc qui virent de concert, renvoyant un flash éclatant , fruit du reflet du soleil sur cette centaine de petits ventres blancs qui s’offrent à lui en un même mouvement.

Waouh, au-delà de cette surprise, je suis impressionnée par ce vol d’oiseaux qui virevoltent avec une agilité et une synchronisation que même la patrouille de France ne peut égaler !

Après l’émerveillement, je me demande : seraient-ils capables d’une synchronisation aussi fluide et agile s’ils devaient suivre les ordres d’un dirigeant ?  Leur vitesse de réaction ne serait-elle pas juste trop lente ? Si on se réfère aux scientifiques, il semblerait que ces oiseaux se reposent sur quelques règles simples qui permettent à chaque oiseau de faire des choix de façon autonome tout en continuant à voler en parfaite synchronicité. Leur alignement permet leur autonomie, et leur autonomie les rend rapides et adaptables.

Peut-on s’en inspirer dans nos organisations ? Ce modèle de Dame Nature peut-il nous donner des clés pour changer nos méthodes de travail actuelles ? Pour réellement faire vivre de nouvelles organisations ?

Tous les gourous du management s’accordent à dire depuis quelques temps que… Le monde devient plus rapide et plus complexe, donc il nous faut un nouveau mode de travail, une façon de se configurer autour d’un projet, qui faut libérer chacun dans l’organisation de la bureaucratie et le responsabiliser pour prendre des décisions plus rapidement.

Oui, mais …. Si c’était aussi simple, ces nouvelles organisations seraient déjà généralisées !!!!

Qu’est ce qui freine ces changements plutôt logiques à priori ?

Je nous invite à y regarder de plus près :

Vous êtes surement embarqués dans une tentative de transformation de l’organisation et du management et pourtant !

La finalité en est souvent claire, par exemple, vous surfez sur la digitalisation pour avoir une offre plus simple, plus intuitive et pertinente. Pourtant, au-delà de l’intelligence de l’architecture de votre organisation sur le papier, dans la réalité vos client subissent encore les piètres interactions internes tant entre métiers, fonction, qu’entre niveaux hiérarchiques. Vous voyez encore des réunions avec 20 personnes où rien ne se décide. Et quand de bonnes idées émergent, elles finissent noyées dans l’océan des multiples plans d’actions soigneusement rédigés dans des Powerpoint rapidement oubliés. Des notes, des compte rendus, une foisonnante paperasserie qui, en se voulant sécurisante, devient lénifiante. Finaliser quelque chose peut encore prendre une éternité !

 Donc, pour réellement se rapprocher de l’agile virtuosité des oiseaux en vol groupé, que nous faut-il drastiquement changer dans nos façons de travailler ?

Dès 2009, je me suis très concrètement intéressée aux nouvelles organisations, surtout celles qui faisaient remonter les principes d’agilité, jusqu’aux modalités de gouvernance. J’ai eu la chance de me confronter à ces principes avec le fondateur de l’Holacracy, Brian Robertson dès 2011. J’ai tenté de voir ce qu’il y avait de bon à en tirer. Il m’est apparu que le modèle holacratique est encore trop verrouillant : l’appliquer à toutes les entreprises est aussi absurde que de croire que les espèces vivantes de notre planète ont un seul et même métabolisme qui convient. Alors je me suis aussi investie pour voir ce qu’il y avait de transposable dans ce qu’avaient jusqu’à lors expérimenté des entreprises « agiles », « organiques », « opales », « digitales », « usine du futur », « libérée »,… mille et un noms pour, au fond, parler d’une même réalité : des organisations responsabilisante, collaboratives, apprenantes et agiles.

Je vous emmène avec moi pour visiter leurs locaux :

Un mode bizarre, des salles de réunions colorées, équipées de canapés, de poufs, des dirigeants en sweats à capuche, une ambiance conviviale, des visages avec la banane, aux yeux pétillants de créativité. Quand on demande : « Comment est organisée la société ? » Pas d’organigramme classique, mais à la place, des dessins, des espèces de bulles aux noms de « cercles »ou « tribus » pour expliquer l’organisation. Mais surtout, le plus intéressant est de constater que les questions que l’on pose classiquement pour comprendre comment fonctionne l’organisation reçoivent ici une seule et unique réponse :

  • Combien de personnes travaillent pour vous ?
  • Ça dépend.
  • À qui reportez-vous ?
  • Ça dépend.
  • Qui décide de vos priorités ?
  • Ça dépend. »

Eh oui, si nous lâchons l’ancien paradigme dominant de nos organisations et nous laissons interpeller par ce « Ça dépend. »  Que découvrons nous ?

Des petites équipes autonomes style mini startups. Fini les besoins de validations entre services, les équipes sont pluridisciplinaires : les divers talents nécessaires sont là. Le conseiller d’une banque est dans la même équipe que l’informaticien, ils peuvent concevoir, façonner et tester leurs idées avec des clients indépendamment des autres dans l’entreprise.

Ces structures et fonctionnement semblent apporter de sympa changements, oui mais ….

Changer n’est pas seulement embrasser la nouveauté ; c’est aussi renoncer au traditionnel.

S’il y a plusieurs choses à gagner, il y en a d’autres qu’il va falloir abandonner, et ça, c’est pas du tout sûr que nous y soyons prêts !

En tout cas la question mérite d’être examinée.

Quand, comme nous chez Alliance Management, nous accompagnons depuis 30 ans les entreprises dans leurs changements, nous sommes habitués au « oui mais ici, c’est différent, un tel changement n’est pas possible chez nous car …« Notre produit est très complexe », « notre système informatique est obsolète» , «  nos obligations confidentiel-défense nous bloquent »ou encore « la législation en matière de … nous contraint énooormement. ». Pourtant quand on avance simplement, les choses se déverrouillent intelligemment. Par exemple. Dans une entreprise du secteur banque-assurance, en un an, les vieux process entre les services marketing, commercial, réseaux et informatique ont été balayés. Les trois mille collaborateurs ont été regroupés en 350 équipes pluridisciplinaires. Donc au lieu des silos classiques conseillers financiers entre eux, ou d’ingénieurs informaticiens entre eux, et ainsi de suite, un conseiller se retrouve maintenant dans la même équipe qu’un ingénieur informaticien. Au lancement de ces équipes « ouverture de compte », applications mobiles »…, les gens se découvraient . Alors qu’ils interagissaient, jusqu’à lors par mail (pourtant logés parfois dans le couloir d’à côté) on entendait des trucs du genre « Ah, c’est donc vous après qui je courais pour avoir des réponses. »   Aujourd’hui, ils prennent le café ensemble et surtout si le conseiller financier a une idée, il a juste à l’exprimer pour avoir un retour de l’ingénieur assis juste à côté de lui. Ils peuvent décider de la tester auprès des clients immédiatement : pas de paperasserie, pas de powerpoint , juste faire le job !

Mais qu’est-ce que cette mise en place « idyllique » a révélé ?

En fait, la prise autonome de décisions nécessite des équipes pluridisciplinaires. Pour que l’équipe ait compétence à décider, il lui faut avoir tous les talents nécessaires en son sein. Et c’est là qu’est l’os ! Enfin le premier os ( il y en aura deux autres gros à ronger). Ce premier « os » est celui des compromis compliqués. En effet, c’est bien joli de vouloir des équipes pluridisciplinaires. Mais est-il possible de réunir ceux qui travaillent dans des bâtiments différents, des villes, ou mêmes des pays différents ? Faut-il investir dans un meilleur système de visioconférence ? Et comment assurer une cohérence dans la façon de faire entre ces équipes ?

=>Nous avons quand même besoin d’un système qui manage tout ça !

A l’expérience , en définir ou faire codéfinir la structure, les méthodes et  les procédures, même si ça n’est pas toujours simple, s’avère toujours faisable. Mais le plus difficile à changer finalement dans tout ça, est notre propre comportement !!!

En effet, deux autres gros “os” , nous attendent :

pour être rapides, souples, créatives, comme des mini startups, ces équipes doivent être responsabilisées et autonomes. Mais cela signifie qu’aucun responsable ne peut leur dire quoi faire, quand le faire et comment. Pas de micro-manager ! Chaque employé doit devenir un leader, en dépit de son titre initial. Il est question que tous évoluent pour pouvoir prendre des initiatives.

Bien sûr, il ne s’agit pas de laisser ces équipes s’éparpiller, car ça mènera certainement au chaos. Donc nous avons besoin à la fois d‘alignement et d’autonomie, juste comme une nuée d’oiseaux. Mais cet ajustement structurel requiert de nouvelles postures, et avec chaque nouvelle posture, l’abandon d’anciennes pratiques :

-“os” n°2 : Les responsables doivent s’assurer que chacun dans cette structure s’aligne avec le projet commun – le pourquoi – et les priorités communes – le quoi. Et ils doivent lâcher prise et faire confiance à leurs équipes sur leurs prises de décisions pour y parvenir. Dur ! Dur ! De plus, créer un alignement demande une communication ouverte et transparente. Détention d’information et détention de pouvoir ont longtemps été liées. Eh bien, pour certains, partager l’information, c’est comme renoncer à ce pouvoir. Et ce n’est pas uniquement les directeurs ! Ce mécanisme joue tout au long de la ligne hiérarchique de l’équipe ou du projet.

-“os” n°3. De son coté, l’équipe doit également être transparente ! L’idéal est que les équipes travaillent sur de courtes sessions, en agile on parlera de sprint, à la fin desquelles elles organisent une présentation pour partager le résultat de leur travail, en toute transparence. Et chaque jour, chaque membre fait le point sur ce sur quoi il travaille à son niveau. De plus chacun doit assumer sa part de responsabilité et oser décider sur des questions pas toujours simples à démêler !

Toute cette transparence peut sembler inconfortable, car soudain, il n’y a plus aucun endroit où se cacher. Tout ce que nous faisons est à la vue de tous.

 Donc l’alignement et la prise de risque n’est pas facile, coté managés. Et donner de l’autonomie n’est pas si évident non plus, côté managers.

Jacques, nous raconte : «  Aujourd’hui, pour savoir comment les choses vont, au lieu lire des rapports de situation, j’ assiste aux présentations de mes équipes. Et plutôt que leur dire ce qu’ils doivent faire, je cherche des moyens de les aider. C’est un changement radical pour moi qui avait l’habitude de tout contrôler. » Puis il rajoute, le sourire aux lèvres. « En fait, j’avais juste l’illusion du contrôle. En réalité, beaucoup de projets dépassaient le temps et le budget alloués. Maintenant j’ai plus de transparence, et je peux corriger le cap en amont si besoin. »

  • Bien d’accord avec toi, Jacques. C’est tout le paradoxe du contrôle. Qu’est-ce qui est logiquement plus efficace. Vaut-il mieux 2 yeux pour contrôler le travail de 10, ou bien 20 yeux d’une équipe de 10 responsabilisée à l’exercer ?

Les cadres intermédiaires doivent eux aussi changer. Déjà, quand on supprime la paperasse liée aux reporting et les powerpoint redigés pour décrocher des prises de décisions des niveaux n+X, il y a, du coup, beaucoup moins besoin de cadres intermédiaires. Mais maintenant, au lieu de simplement gérer les gens, ces cadres sont censés devenir entraîneurs-joueurs. Et souvent reprendre un job de production à coté. Dur ! Dur ! Apres  des années à juste dire aux autres quoi faire, se retrouver à devoir faire des choses à nouveau….Clairement, certains préfèrent quitter l’entreprise !

C’est difficile de basculer dans cette nouvelle culture où l’on vit une réelle autonomie. Mais cela en vaut la peine. Une chose est certaine, les entreprises qui avaient déjà mis en œuvre ces nouveaux modes de fonctionnement et cette culture de réelle autonomie, se sont adaptées aux changements du confinement surprise de 2020, les doigts dans le nez (une fois le masque retiré 😉). De plus , quand on arpente leurs couloirs, on ressent cette énergie nouvelle qui pétille.

Oui, le monde devient plus rapide et plus complexe !

Oui, il nous faut réinitialiser nos méthodes !

Mais la partie la plus difficile de ce changement n’est pas la structure ou les méthodes, ou les procédures.

La véritable difficulté, pour installer ces nouvelles organisations avec de réelles équipes pluridisciplinaires autonomes, réside clairement dans ce qui est à abandonner :

  • Coté dirigeants et managers, quid de notre acceptation de cette nécessaire transparence généralisée qui occulte une part de notre pouvoir ? Quid de notre capacité de lâcher-prise sur nombre de décisions ?
  • Coté managés, quid du confort du zéro risque quand, devant une difficulté, ça n’est plus à mon chef, mais à moi-même de décider ? Quid de notre capacité à restituer en toute transparence nos avancées pour s’assurer que nous avançons tous bien synchronisés ?

Voilà chers leaders audacieux, cette petite réflexion sur les nouvelles organisations. Maintenant qu’on est clair sur ce qui se joue vraiment pour aller vers une organisation agile, responsabilisante, collaborative, apprenante, posons-nous sincèrement  ces questions . De notre réponse dépend notre reelle capacité à avancer 😉.

A dimanche 12H12 pour un prochain numéro.

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