Bonjour chers leaders audacieux. Voici un article sur le coaching sur dans lequel je vous partage des fondamentaux du coaching issus de mes 30 ans de pratique . Bonne lecture.
Le coaching pourquoi ?
Un vent souffle sur nos organisations. L’avez-vous ressenti le blizzard des vingt dernières du vingtième ? Il regroupe, il associe, il englobe, il fusionne, mais curieusement au lieu de rassembler, il déroute, il enrhume, il glace parfois.
Tout comme le vent de la diminution de la bio diversité qui souffle sur notre Belle Bleue. Notre économie est également marquée par la disparition de nombreuses espèces. Quel que soit le domaine d’activité, nous pouvons maintenant en compter les acteurs majeurs sur les doigts de la main. Alors que le système initial se fondait sur la liberté de choix, nous assistons à la matérialisation inverse.
Nous serions nous éloigné du but ? Nous pourrions nous redemander aujourd’hui pourquoi nous nous levons le matin ; Quel est le but de notre agitation laborieuse ? Quel sens donner à notre travail ?
Mais nous n’avons pas le temps d’y penser. « Pensez donc, ma pauv’ dam’, avec ce changement d’organisation, de système d’information, de périmètre, d’actionnaires…j’ai pas assez de mes journées pour tout faire au boulot ! »
Les rares moments de prise de recul, nous ne sommes capables que d’allumer radio nostalgie et écouter un air de « Avant, on avait le temps de bien faire les choses ». « Tout le monde se connaissait». « Le boss, lui il savait de quoi il causait : c’est lui qui avait tout monté » …..
Mais regardons z y de plus près,
Au tourbillon de ces années,
Aux changements bien enchaînés
Et tour à tour remélangés ;
Changement d’actionnaires
Il semblerait que les bougies du gâteau d’anniversaire des vingt dernières du vingtième de notre économie sont bel et bien les actionnaires de chairs et d’os. Ils ont été soufflés à la fin du siècle dernier.
Les actionnaires du 21 ieme sont de moins en moins palpables, de moins en moins proches physiquement et culturellement de ceux qui les servent. Ils sont de moins en moins incarnés, atomisés en plusieurs porteurs, plus ou moins conscients et engagés dans ce qu’ils portent.
Les entrepreneurs en chair et en os, en cœur aussi, survivants d’une espèce qui détient l’ensemble du capital de leur société sont de moins en moins monnaie courante. L’amour de leur marché, de leur produit, de leur technologie, de leurs équipes, de leur art, de leur projet, semble emporté avec eux.
Khalil Gibran dans son ouvrage faisait dire à son prophète « Le travail est l’amour rendu visible »
Quel amour du travail vit dans un
corps à la tête désincarnée ?
Changement de périmètre
Le périmètre des entreprises s’étale, au delà des mers, au delà des frontières. Chouette ça pourrait rassembler ! Et bien …, ça à plutôt le don de perturber.
Avant, c’était clair, on savait qui on était, au moins en comparaison avec nos collègues ou concurrents d’autres sites nationaux ou de pays voisins. La motivation passait par une émulation orchestrée par les managers de l’époque.
Quel n’a pas était le désarroi de ces mêmes managers quand ils se sont vus confié le management des activités sur plusieurs sites en transverse, devenant parfois les chefs de ceux qu’ils citaient en opposition pour provoquer une émulation. Parfois même, c’était à eux d’expliquer à leurs anciennes équipes que même si on avait très bien travaillé ici, il était plus stratégique de mettre cette production là bas.
Les vingt dernières du vingtième signaient la belle fin du levier de motivation par la comparaison émulation.
Quel engagement dans le match quand on ne sait plus sur quel terrain on joue ?
Quels repères pour le joueur qui doit distribuer indifféremment au rouge et au bleu le ballon, quand hier encore il jouait contre les rouges, avec les bleus ? Aussi brillant soit il, on peut l’imaginer égaré, désorienté au milieu du terrain ne sachant plus à qui passer la balle.
Déjà qu’il ne comprend pas toujours ses proches, comment partager simplement avec des collègues ou partenaires étrangers, dans une langue qui n’est celle d’aucun d’entre eux.
Petit garçon il regardait les cow-boys et les indiens dans les westerns de la 20th century fox. Aujourd’hui il est embarqué malgré lui dans un estern. Il regarde ébahi et apeuré les indiens, mais aussi les chinois, les taïwanais. Les cow-boys sont devenus golden boys. Ce n’est plus à la télé, c’est pour de vrai.
Difficile d’aller au travail motivé, si on s’imagine qu’on peut être scalpé !
Changement d’organisation
Dans ce vent d’expansion, les organisations s’adaptent, les salariés sont désorientés
Quelques lignes de poésie choisies, pour raconter ce que ça fait :
« Et puis ces organisations,
Qui ne savent plus vraiment comment,
Orienter leur commandement.
Du haut en bas tout à la fois,
Avec un vent bien plus présent,
De transverse sur plein de plans.
Comment peut il s’y retrouver,
Le salarié plus qu’habitué
A des ordres précis du haut
Qui sonnent de plus en plus faux
Tellement ils sont bousculés
De mille contraintes de coté. »
La survie dans la guerre des fusions acquisitions fait que les entreprises sont engagées dans la quête du « plus, mieux, plus vite, plus sécure et à moindre coût… »
La belle organisation multidimensionnelle à un fonctionnement qui prend l’allure de la trajectoire brownienne. Pour autant l’organigramme est coincé à plat, agencé de bas en haut.
D’ ordinaire, Dame Nature organise ce système de vie autour d’un noyau.
Quel est le noyau de l’organisation. Chaque salarié électron de cet atome, ne sait plus autour de quoi et pourquoi il tourne.
Qu’y a t il au centre de cette agitation ? Comment être motivé si on a perdu le sens, l’essence, le carburant de notre motivation de nos motifs d’action ?
…
Quel amour du travail, quel engagement, quelle motivation, quels motifs d’action :
- dans une entreprise à la tête désincarnée et éparpillée ?
- quand on s’imagine pouvoir y être scalpé !
- sans plus trop bien savoir sur quel terrain on joue ? à quelle place ? avec qui ?
- dans une agitation dont le centre, le sens, l’essence sont égarés dans la complexité
Nous venons d’assister inconscients à une révolution=>Une révolution des modes de vie et des systèmes de valeurs s’est imposés au cours des vingt dernières du vingtième :
Dans l’ouvrage francoscopie 2003, le sociologue Mermier soulignait la totale révolution des dominantes des modes de vie et systèmes de valeur au sein de la société française (objet de son étude).
| Quand dans les années 80, les dominantes se nommaient : Travail, Masculin, Collectivité, Dépendance, Famille, Vertical, Centripète, Structuration, Raisonner, Changer la vie, Stabilité, Fidélité, Acceptation, Accumulation, Consommation, | Nous assistons dans les années 2000 à une conversion aux : Temps Libre, Féminin, Individu, Autonomie, Tribu, Horizontal, Centrifuge, Déstructuration, Résonner, Changer Sa Vie, Mobilité, Opportunisme, Résistance, Saturation, Consolation. |
Chaque élément cité a été remplacé par son contraire ou presque : Il s’agit d’un changement de paradigme. Comme les modes de vie et système de valeur porteurs de réussite jusqu’alors s’avèrent concrètement à leur limite de succès .Dans un mouvement de balancier, leurs opposés viennent les supplanter
« Et tout le monde a basculé,
Les moins de 25 en premier,
Vers ce qui semblait mieux marcher »
Les jeunes salariés ont bel et bien mutés. Aux yeux ébahis de leur aînés, ils n’hésitent pas à :
- quitter une réunion qui s’éternise en jetant un « désolé j’ai mon squash à 18h »
- entrer dans le bureau du chef de son chef et lui demander « bon, ça fait six mois que je suis sur tel poste, j’ai fait le tour de la question, vous avez pensé à quoi pour moi maintenant ? »
- aller voir le DRH qui a fondé de gros espoir sur ce recrutement (DRH, plutôt confiant à l’écoute des retours qu’il a sur ses résultats et son intégration) et lui dire « je vous quitte, on s’ennuie à mourir ici »…
Tout porte à croire qu’ils ont fait leur la parole de Ryôkan (1758- 1831) :
« Le but de la vie c’est d’être heureux. Le moment d’être heureux, c’est maintenant. L’endroit pour être heureux, c’est ici »
…
Qu’est ce qui peut bien nous expliquer
Pourquoi les choses sont inversées
Dans nos cœurs et dans nos pensées
Par rapport celles de nos aînés
- Il faut simplement se rappeler que cette jeune génération a grandit et évolué dans le constat des grands bienfaits de notre système qui jusque là sonnait progrès :
- Combien ont eu un proche (père, oncle,
voisin) qui :
- avait investi, fidèle et fier, dans son organisation,
- a été remercié à 50 ans pour raison » économique ».
- s’est aperçu qu’il n’avait pas vu grandir ses enfants.
- a eu de grandes difficultés pour retrouver un emploi, quand il y est parvenu ?
- Combien, à bac+4 acceptent des missions d’intérims bien loin de leurs qualifications, alors qu’on leur serinait le credo « travaille bien à l’école, après tu seras tranquille » ?
- Deux sur trois ont grandi dans des familles éclatées ou recomposées.
- Tous ont été tour à tour conseillés par les
média et la communauté scientifique /
- d’arrêter de manger une vache qui semblait devenue « folle »,
- de se protéger pour faire l’amour, au risque d’attraper le SIDA.
- Beaucoup ne savent que penser des OGM, du clonage et autres modifications génétiques…
De notre balcon, jeunes, comme anciens, nous sommes confrontés au le trou de la sécu, au questionnement sur le système de retraites. L’assurance chômage n’offre plus la durée de reconversion qu’elle octroyait il y a une vingtaine d’année. L’accès à la propriété se fait maintenant par des emprunts étalés sur 30 ans
Nous savons aujourd’hui que notre Terre a ses équilibres irrémédiablement modifiés et ses ressources en énergies faciles d’accès bientôt épuisées. (Cf. Hubert Reeves)
Dans l’entreprise, là :
- nous sommes aux prises aux changements décrits plus hauts, qui nous arrivent tout de go : changement d’actionnaires, d’organisation, de système d’information, de technologie, d’emploi, de métier, de hiérarchie, de collègues …
Nous devons faire « plus, plus vite, mieux, avec moins »
- la perception des réelles contributions individuelles à fonctionner ensemble pour du « mieux » est floue
L’effondrement de la pyramide de Maslow
Certains d’entre vous ont entendu parlé de la pyramide des besoins de l’être humain mise en lumière par Abraham Maslow dès 1943 :
« 1.Il existe au moins cinq ensembles de buts, que nous pouvons appeler besoins fondamentaux. Ils recouvrent les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d’amour, les besoins d’estime et le besoin d’accomplissement de soi. En outre, nous sommes motivés par le désir d’atteindre ou préserver les diverses conditions sur lesquelles reposent ces satisfactions fondamentales, et par certains désirs plus intellectuels
2 .Ces but fondamentaux sont liés les uns aux autres en ce qu’ils sont organisés dans une hiérarchie de prépondérance. Cela signifie que le but le plus prévalent mobilisera la conscience et tendra lui-même à organiser le recrutement des diverses capacités de l’organisme. Les besoins moins prévalents sont minimisés voire oubliés ou niés. Mais lorsqu’un besoin est à peu près convenablement satisfait, le besoin suivant immédiatement prévalent (« supérieur ») émerge, pour dominer à son tour la vie consciente de l’individu et devenir le centre de l’organisation du comportement, puisque les besoins satisfaits ne sont pas des agents actifs de motivation. »
Le besoin de sécurité est donc à la base de la pyramide, après les besoins physiologiques (manger, boire, dormir).
Comme nous venons de le détailler plus haut, les anciennes conditions pour satisfaire le besoin de sécurité ne sont plus assurées par l’entreprise et par la société.
La pyramide s’effondre. Le besoin de sécurité devient prépondérant. Au moment où il est prioritaire de faire preuve de créativité, d’innovation, d’agilité mentale, le but « sécurité » mobilisera la conscience et tendra lui-même à organiser le recrutement des diverses capacités de l’organisme à son profit. Au lieu de s’allier à d’autres compétences et être plus fort à plusieurs plutôt que seul, l’individu en besoin de sécurité aura une tendance au repli et rejet.
Si l’entreprise et la société n’assurent plus comme naguère le besoin de sécurité, comment sortir de comportements de quête de réassurance plus inhibants qu’innovants ?
PLOUF, PLOUF : ÇA SERA TOI QUI L’AURA !
Si l’entreprise et la société n’assurent plus comme naguère le besoin de sécurité, comment sortir de comportements de quête de réassurance plus inhibants qu’innovants :
Si l’extérieur n’assure plus, il nous reste l’intérieur, développons la capacité de chacun à rebondir quoi qu’il arrive.
Il était une fois un mendiant, assis sur un vieux coffre qui tendait la main aux passants. Un passant s’arrêta et lui demanda : « qu’ y a-t-il dans le coffre sur lequel vous êtes assis. Le mendiant lui répondit : « quoi ? Le coffre ? Ah oui, mon siège…. Eh bien, je ne sais pas, je suis assis dessus depuis trente ans » .Sur ce, le mendiant se leva, souleva le couvercle qui forçait un peu et découvrit avec étonnement et ravissement des milliers de pièces d’argent.
Comme ce mendiant, tant que nos besoins sont satisfaits par les autres, l’entreprise, la société, nous n’avons pas conscience des trésors sur lesquels nous nous reposons.
Si nous voulons plus être des mendiants de sécurité, il nous reste qu’à développer la capacité de chacun à rebondir quoi qu’il arrive.
Notre job d’aujourd’hui, n’a plus la tête qu’il avait hier, ni encore moins celle qu’il aura demain.
Pourquoi s’accrocher à un métier
Qui risque fort d’être fané
Par une concurrence acharnée
Qui nous fait changer de pavé
Plutôt que parler de métier, apprenons à parler de compétences. Des compétences identiques peuvent être mobilisables dans des métiers très différents. DRH faisons un travail de clarification de ces compétences acquises au fil des années pour que chacun puisse en remplir son coffre et soit à même de les mobiliser quand un nouveau challenge pointera son nez.
Mais tout cela ne suffit pas
Et tu le sais bien mieux que moi
Rien ne sert plus de te former
Si réussir, tu as enterré.
Développe ta confiance en toi
Car ton succès passe par là
Satisfaire son besoin de sécurité consiste à :
- étoffer ses compétences et partir avec son beau balluchon affronter les réorganisations, les fusions, les mutations, ….
- Et aussi développer la confiance :
- en soi
- aux autres
- en la vie
Il est un point important
Que je voudrais maintenant
Partager plus avant
Nous avons vu le phénomène de société ou le paradigme s’était inversé
Mais nous arrêterons nous là
Dans cette opposition
Sans une intégration
De deux polarités
Pour pouvoir être entiers ?
La courbe de croissance de l’autonomie , rapportée à un corps social plus large (équipe, entreprise , société) donne ceci :
Le mouvement enclenché semble nous mener vers un accomplissement où l’ inter-dépendance est consciente et devient un fait marquant de nos pratiques . (Conscience écologique planétaire, Partages-échanges monnayés de maison , voiture, outillage, Uberisation du travail, infopreneuriat….)
Marc Halévy , prospectiviste contemporain met en evidence en 2013 le changement société que nous vivons et qui ( étude à l’appui) se produit tous les 500 ans.
Aussi comme :
aujourd’hui toute entité est confrontée à l’évolution rapide de son l’environnement pluri-exigeant , multi-contrait et certainement incertain =>Les succès d’hier ne garantissent en rien ceux de demain.
Les conditions de réussite d’hier sont à re questionner à la lumière du présent =>difficile de discerner les pratiques sur lesquelles capitaliser, de celles qui peuvent encombrer.
Si tout être humain à besoin de satisfaire son besoin de sécurité=> chacun ne perçoit et ne projette pas les mêmes risques et opportunités dans le changement.
L’accélération du mouvement laisse peu de temps => pour installer la confiance et la coopération requises pour relever les défis .
Et que la vie continue. En plus des nouveaux challenges, le quotidien reste à gérer : des équipes à manager, des développements à réussir, des coopérations à faire vivre, des départs à combler, des nouveaux à intégrer, les compétences à développer, les talents à libérer, des responsabilités nouvelles à embrasser, des séniors à bien positionner …
Si les responsables d’hier pensaient que reconnaître le besoin d’aide était un aveu de faiblesse, les responsables d’aujourd’hui sont de plus en plus nombreux à être conscients de l’intérêt d’être accompagné tant sur le plan individuel que sur le plan collectif. Dans les changements de paradigmes , individuels et de société que nous venons de commenter, nombre de nos modèles sont a réinventer. Les entreprises Opales ont commencé à s’y atteler. Une chose est certaine : Elle se font accompagner pour y arriver
Si coaching individuel, d’équipe, d’organisation est une voie royale pour accompagner les professionnels et les organisations dans les nécessaires mutations actuelles , quid du coaching exactement ?
Les racines du coaching
Si le mot ” coaching ” vient du sport et évoque la recherche de performance, l’exercice du coaching selon la SFCoach s’inscrit dans une longue et riche tradition de l’accompagnement, visant à aider chacun à ” devenir soi-même “.
On ignore souvent que le mot ” coaching ” vient à l’origine du français ” coche “, voiture. Au milieu du 19ème siècle l’argot universitaire anglais employait en effet le mot ” coach ” pour désigner un ” répétiteur qui aide un étudiant en vue d’une épreuve ” (l’entraînant comme une voiture), puis par extension la personne chargée de l’entraînement sportif d’une équipe.
Ainsi passé de l’enseignement au sport, le mot commence à être utilisé en France vers 1930.
L’accompagnement est cependant un exercice encore plus ancien, situé à la frontière entre les techniques d’éveil spirituel, d’éducation philosophique et politique, celles favorisant l’émergence d’une conscience morale et la conservation d’une santé psychologique et physique.
C’est en prenant conscience que le coaching est l’héritier de ces traditions anciennes que nous pouvons lui donner du sens et de la valeur, sans le réduire à une visée de sur adaptation face à la pression des organisations.
Trop souvent les références sportives et artistiques sont perçues comme les racines du coaching alors qu’elles-mêmes résultent des traditions plus anciennes d’accompagnement. Le risque étant de rester dans une vision du coaching tourné vers la performance alors que les bons coachs sportifs et artistiques sont préoccupés de favoriser l’accès de leur ” client” à l’ensemble de leurs ressources et c’est du ” devenir soi-même ” dont il est question alors.
Source
www. sfc .fr
Ce que le coaching n’est pas
| Conseil : Donne des préconisations. Apport d’une compétence extérieure de façon ponctuelle sans trop d’engagement personnel. Apport systématique de « poissons » avec risque de dépendance . |
| Expertise : Donne un avis technique. Diagnostic factuel, préconisation, rapport écrit . |
| Psychothérapie : Donne un soin. Investigation du passé de la personne pour lui permettre de sortir de sa souffrance . |
| Formation : Donne théories, Méthodes & outils Entraîne . Transmission de connaissances, savoir- faire, savoir être. Collectif, générique (programme). Séparé de terrain |
| Confession : Donne Sanction ou absolution. Temps, lieu et oreille à l’aveu de ses faiblesses, de ses erreurs, de ses fautes |
Définition
Le
coaching professionnel selon la SFCoach
Le coaching professionnel
est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs
potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels.
Et concernant la pratique professionnelle du coaching
d’équipe
Le
coaching d’équipe vise le développement de la maturité d’une équipe, de son
efficacité et de son « intelligence collective ». Pour
accompagner les différentes situations rencontrées, il prend en compte et
intervient sur les interactions entre les individus, leur
équipe d’appartenance, l’organisation où ils travaillent, et son environnement.
Le coaching est un moyen pour :
Remettre en marche un processus naturel de croissance, d’autonomie et de responsabilisation de soi même
Utiliser les ressources personnelles même celles méconnues ou laissées en jachère
Acquérir des savoir-faire et savoir-être nouveaux pour :
- optimiser ses performances et
- développer un mieux être en situation professionnelle et relationnelle
Dépasser
se qui se nomme pour le relier au sens
La coach attitude
Pour le coaching , une philosophie fonde la « coach attitude »
« Voir le prince à l’intérieur du crapaud » Eric BERNE
« Voir le cristal à l’intérieur de chacun » Guy GILBERT
« Sans confondre bienveillance et complaisance » Juliette TOURNAND
« On ne fait pas pousser les salades en leur tirant dessus » Coline SERREAU
« Les choses les plus sures et les plus solides se font lentement » Guy GILBERT
« Le travail est l’Amour rendu visible » Khalil GILBRAN
Etre conscient que l’être humain est enfant de la Nature soumis à ses Lois :
- dans des cycles perpétuels de naissances, croissances et morts : « du point de vue de la chenille, c’est sûrement un véritable drame de devenir papillon »
- chacun est unique et porteur sa créativité: « Rien ne sert au bananier de jouer les fraisiers : il est vite démasqué »
- chacun est un élément de l’harmonie du Tout : Chacun a (et à) sa place et son existence à un sens « le ver de terre aère la terre du chêne et le chêne nourrit la terre du ver ».
Aussi :
Nul ne peut respirer à la place de l’autre,
seul l’accompagné peut savoir ce qui est bon et juste pour lui,
dans l’environnement dans lequel il évolue.
- Etre :
- Ni devant à tirer, ni derrière à pousser …….. mais à coté pour accompagner.
- Dans le respect et l’exigence de « qui il est » et de ses rythmes
- Dans le discernement de l’appréhension de son environnement
Le positionnement du coach
Dans le coaching, le coach :
| S’engage à aider la réflexion jusqu’à ce que le client trouve ses réponses. Apprend à pêcher pour maintenir l’autre dans la responsabilisation |
| Accompagne individuellement, à chaque étape et jusqu’ à la fin de l’action . Propose du sur mesure, adapté à la dynamique de la personne, sur les bases d’un choix mutuel |
| Travaille pour l’avenir. Aide à mieux analyser le présent pour préparer un futur prometteur |
| Stimule le questionnement |
| Se positionne en ressource |
| Se centre sur les ressources et les potentiels |
| N’a aucun pouvoir de sanction ou de décision |
| Propose de capitaliser les leçons des erreurs . Met ses capacités d’écoute au service du client |
| N’a pas besoin d’être un expert du problème apporté |
| Permet une prise de distance, un recul par rapport au problème Permet de sortir du cadre pour trouver des solutions créatives |
Des compétences développées et éprouvées dans et par la vie qui permettent d’adopter la « coach attitude »
Conscience et valorisation de l’autre et de soi même
Capacité à (se) donner du sens
Capacité à se mettre pleinement dans sa puissance
Capacité à rester centré
Capacité de discernement, d’objectivation
Capacité à se gérer par rapport au temps, au stress, aux autres, au changement
Ecoute des motivations profondes
Aptitude à l’approche globale des situations et au diagnostic.
Subtilité dans l’appréhension de la complexité et connaissance de l’humain
Connaissance des processus de croissance
Aptitude à donner protections et permissions au bon et juste moment
Capacité à déjouer les relations piégées
Capacité de prise en compte des émotions, de gestion des conflits
Capacité à s’affirmer, faire des choix, des deuils
Aptitude à confronter, Aptitude à assumer ses choix
Capacité à poursuivre en but, un plan avec l’intelligence de situation
Capacité à recentrer « ici et maintenant »
Capacité à clarifier les demandes et contractualiser les accompagnements
| Aptitude à résonner l’enthousiasme |
Le coaching nécessite à la fois :
Structuration, méthode pour accompagner les phases de croissance et les deuils associés
et
Confiance en soi, en l’autre et en la vie
Ce qui impose :
- d’avoir fait un chemin important pour Soi, sur les plans personnels et professionnels
- de maintenir les conditions permanentes à la fois d’une certaine remise en question et d’une suffisante stabilité » Vincent LENHARDT
Le coaching par qui ?
Une précaution à prendre, car nous avons tous fait l’expérience de nous confier à quelqu’un qui :
- Ne nous écoute pas,
- Déforme nos propos,
- donne des conseils aussi variés qu’inutiles, voire même dangereux….
Pour éviter cet écueil, il est important de bien choisir son accompagnateur :
Quelqu’un qui a :
- une expérience professionnelle riche et variée
- une expérience personnelle en tant que coaché
- une formation spécifique au coaching
- une supervision
- une appartenance à un réseau suffisamment développé
- une connaissance approfondie de la psychologie humaine
- une connaissance approfondie du management des hommes et des organisations
- une déontologie rigoureuse : confidentialité et respect des intérêts de son client
- une indépendance vis-à-vis de son client et des organisations
Le
coach est :
- Une personne d’expérience
- Garant des valeurs et de l’éthique
- Observateur attentif
- Accoucheur, porteur de sens
- Facilitateur du changement
- Accompagnateur fiable
- pédagogue d’un genre nouveau
qui aide l’autre à devenir meilleur à ses propres yeux
| Questions | Oui | Non | Parfois |
| 1 Vous avez étudié quatre années après le bac (au minimum) | |||
| 2 Vous avez travaillé au sein d’une entreprise (trois ans minimum) | |||
| 3 Vous avez entrepris un travail de développement personnel | |||
| 4 Vous savez prendre du recul face à une situation problématique | |||
| 5 Craignez vous la prise de risque | |||
| 6 Rester dans l’ombre ne vous convient pas, vous préférez l’avant scène | |||
| 7 Le contact individuel vous met parfois mal à l’aise | |||
| 8 Il vous est difficile de garder un secret | |||
| 9 Vous vous sentez concernés par l’humanisme, la philosophie ou la spiritualité | |||
| 10 Vous êtes capable d’intervenir et de prendre le leadership pendant un entretien | |||
| 11 Pouvez vous réellement faire preuve de neutralité dans une situation conflictuelle ? | |||
| 12 Vous avez une conscience nette de ce qui se déroule autour de vous | |||
| 13 Eprouvez vous de la difficulté à exprimer à l’autre ce que vous pensez de lui ? | |||
| 14 Vous avez du mal à vous centrer sur autrui et à ne pas intervenir à votre tour | |||
| 15 Vos feed back sont appréciés durant les réunions | |||
| 16 Vous êtes capable d’avoir une vue globale de la situation | |||
| 17 Vous adorez donner des conseils aux autres | |||
| 18 Vous préférez l’action à la méditation | |||
| 19 Vous souhaiteriez apprendre à coacher vous-même | |||
| 20 Vous pensez que le coaching sera de plus en plus utilisé dans l’avenir |
| Profil coach ? |
Pour connaître votre profil « bon coach », entourez chacune de vos réponses sur la grille de réponses sur la grille de réponses qui suit, puis faites le total des points. (D’abord de chaque colonne puis la somme des colonnes, Vous obtiendrez votre score sur 100).
Grille de réponses
| Numéro de la question | oui | non | parfois |
| 1 | 5 | 0 | 0 |
| 2 | 5 | 0 | 0 |
| 3 | 5 | 0 | 0 |
| 4 | 5 | 0 | 3 |
| 5 | 0 | 5 | 3 |
| 6 | 0 | 5 | 3 |
| 7 | 0 | 5 | 3 |
| 8 | 0 | 5 | 3 |
| 9 | 5 | 0 | 3 |
| 10 | 5 | 0 | 3 |
| 11 | 5 | 0 | 3 |
| 12 | 5 | 0 | 3 |
| 13 | 0 | 5 | 3 |
| 14 | 0 | 5 | 3 |
| 15 | 5 | 0 | 3 |
| 16 | 5 | 0 | 3 |
| 17 | 0 | 5 | 3 |
| 18 | 0 | 5 | 3 |
| 19 | 5 | 0 | 3 |
| 20 | 5 | 0 | 3 |
| Total de chaque colonne | |||
| Total général |
Extrait du livre : LE COACHING – Editions d’organisation – Par Chantal HIGH-LANG et Charles GELLMAN
Le coaching sur quoi
Faire face à des situations nouvelles
– Réussir une prise de fonction, son positionnement
– Développer des responsabilités, et compétences,
– Renforcer son leadership,
– Piloter un projet sensible,
– Conduire une intervention à très forts enjeux
S’adapter à l’environnement professionnel
– S’adapter aux défis du changement,
– Résoudre des difficultés relationnelles,
– Concilier vie personnelle/professionnelle,
– Faire valoir sa créativité
Accompagner la performance des équipes
– Stimuler l’engagement sur un projet vertical ou transverse,
– Améliorer l’efficacité collective,
– Surmonter des dysfonctionnements,
– Accompagner le changement
– Dynamiser une équipe, une équipe
multiculturelle
Le coaching comment ?
Le coaching consiste concrètement dans des entretiens de face à face réguliers avec des clients :
- basés sur l’utilisation des méthodes d’écoute active
- scellés par un contrat accepté par les parties
- caractérisé par un climat de confiance
- orienté vers la gestion des situations concrètes
- déterminés dans la durée
En fonction des besoins, le coach peut également :
- accompagner le client lors d’entretiens ou de réunions,
- l’entraîner par des simulations,
- assurer un suivi téléphonique.
Le coaching comme tout accompagnement doit :
- Se fixer des objectifs clairs
- Un délai
- Suivre des procédures rigoureuses
- Respecter un cahier des charges précis
Une base classique peut être un accompagnement de six à huit séances de 1h20 à 2h espacées de trois semaines à un mois. La durée et le timing dépendent de la problématique posée.
En fin de première séance ou en début de seconde est formalisé le contrat qui acte :
L’engagement de changement du coaché vis-à-vis de lui même .Son envie de progresser avec la ferme croyance qu’il a une marge de manœuvre importante
L’engagement du coach et sa contribution dans l’accompagnement,
L’engagement du référent et sa contribution dans l’accompagnement,
Le contrat clarifie donc la relation entre les parties prenantes.
A
mi-parcours et en fin d’accompagnement est réalisé un bilan
| Les 8 zones d’interventions de V .LENHARDT |
Le coaché, l’accompagné vient pour traiter un problème
Le travail d’accompagnement ne consiste pas à traiter seulement le problème.
Le traitement du problème est conditionné par le traitement un certain nombre de relations:
1 Le coach/ Le coach
Face au problème qu’apporte l’accompagné, le coach peut se trouver en résonance avec ses problématiques perso, troublé émotionnellement, en situation défensive
=> Conscientiser. Essuyer ses propres lunettes, nettoyer le pare brise
2 Le coach/ Le coaché
C’est le coach qui a la responsabilité de la gestion de la relation,
Ni « mère juive » sur protectrice, ni réceptacle de patate chaude
- Eviter les pièges du triangle dramatique, s’en remettre à la grille RPBDC (voir plus en avant dans l’article)
3 Le coaché/ Le coaché
Le problème apporté par le coaché l’a interpellé aux différents niveaux de sa propre personnalité (identités personnelle, relationnelle, managériale ou professionnelle, équipe, culturelle) avec des résonances propres
- Prendre en compte cette complexité au niveau professionnel, ne pas glisser sur le plan personnel du coté de la thérapie. Accueillir les résonances telles que le coaché les perçoit, l’inviter à prendre conscience des excès et l’accompagner ici et maintenant pour gérer son stress et mettre les protections professionnelles qui conviennent
4 Le coaché/ ses interlocuteurs
Le coaché peut se retrouver dans des relations piégées (victime, sauveur ou persécuteur)
=>l’accompagner pour :
- prendre conscience que cette relation n’est pas saine
- re- installer des relations saines, être assertif, se positionner en prenant sa place, toute sa place, rien que sa place
5 Les interlocuteurs / le coaché
Les interlocuteurs que le coaché accompagne (par exemple en situation managériale), sont confrontés des problèmes relationnels avec le coaché
=> Aider le coaché à mieux diagnostiquer la problématique rencontrée par les personnes ou des équipes avec lesquelles il est en relation, à mieux identifier leurs propres problèmes, à faire des choix d’intervention
6 Le problème apporté, dans sa technicité
Le coaché peut manquer d’élément, d’informations techniques (juridique, marketing, industrielle…) sur le travail à faire
=> Si votre background vous a permis de nourrir une expertise sur la question, proposez la au coaché. S’il le souhaite alors lâchez provisoirement la casquette coach et coiffez provisoirement celle de conseil, sinon renvoyer le coaché vers un spécialiste
7 Les interlocuteurs / le problème
Les interlocuteurs que le coaché accompagne (par exemple en situation managériale), sont confrontés à la résolution d’un problème technique
=> Aider le coaché à mieux diagnostiquer la problématique rencontrée par les personnes ou des équipes vis-à-vis du problème technique, à mieux identifier leurs propres problèmes, à faire des choix d’intervention, notamment en apportant sa technicité de façon plus ou moins prégnante selon l’autonomie de l’interlocuteur et sa propre légitimité sur le sujet
8 Le coach/ Le problème technique
Compte tenu de la position du coaché dans l’organisation, est ce à lui de traiter le problème ? Ne peut ou ne doit il pas déléguer ?
=>
Aider le coaché à « s’attacher les mains dans le dos » si
nécessaire pour laisser grandir ses interlocuteurs, et leur permettre d’assumer
pleinement leurs attributions, lui donner les repères clés d’un délégation
réussie.
| Les demandes |
Tout l’art du coach consiste à repérer ou placer les leviers d’interventions dans l’espace ambigu entre l’explicite et l’implicite ou latent
Va-t-il se cantonner strictement à la demande explicite, ou par son attitude et ses questions, va-t-il faire émerger la demande latente qu’il perçoit intuitivement ?
La demande peut prendre toute forme ou qualité
- anti demande :
Demande parfaitement contradictoire, par exemple quelqu’un qui vient forcé,
- non demande,
Qui n’est pas contre, mais qui n’est pas réellement motivé pour, par exemple quelqu’un a qui on a recommandé de venir
- contre demande,
Forme problématique et subtile de la personne qui a du mal à formuler sa demande, qui a du mal à l’élaborer. Il faut la parole du coach pour arriver à formuler ce qu’il veut
En face de chacune des suggestions du coach, il répond « non ce n’est pas tout à fait ça, moi je pense que…. »
- demande confuse,
Souvent le cas de quelqu’un qui est envahi par le problème, qui n’arrive pas à le formuler, tout en étant dans un rapport psychologique avec soi-même pas clair
- demande ambiguë,
La personne veut une chose et son contraire
- demande explicite,
Souvent la première formule par laquelle le client s’adresse au coach. Elle cache souvent d’autres niveaux de demande qui peuvent émerger après une description du réel, identification du problème et prise en compte des besoins
- demande latente.
Il s’agit d’un niveau de demande qui ne pourra émerger qu’avec le temps grâce à
- une description du réel, identification du problème et prise en
compte des besoins
- une position du coaché de plus en plus consciente dans sa relation à lui-même et au coach
| Diagnostic |
Définitions
Diagnostic
- Identification d’une maladie par ses symptômes
- Jugement porté sur une situation, sur un état.
Diagnostiquer
- Déceler, discerner un mal, une panne
- Jugement porté sur une situation, sur un état.
Le mot diagnostic signifie « reconnaître une différence ou être capable d’établir une distinction entre deux situations différentes. C’est un mot important pour quiconque souhaite résoudre un problème ou remédier à une situation indésirable » Claude STEINER
Généralement , le problème réside dans l’écart entre la situation souhaitée et la situation constatée d’où l’importance de bien établir une distinction entre les deux situations.
Diagnostic d’une organisation
Description et analyse de l’état
d’une organisation, d’un de ses secteurs ou d’une de ses activités en matière
de relations humaines et de fonctionnement, réalisé à sa demande et à son
bénéfice en vue d’identifier ses points forts et ses points faibles pour
élaborer des pistes d’amélioration tenant compte de ses ressources techniques,
économiques et humaines.
Quel diagnostic pour quel type de coaching ?
| Type | Problème | Indication | Risque |
| Moi /Moi Centré sur la personne | Intra psychique, c’est-à-dire la relation de cette personne à ce problème (croyances) | Faire un diagnostic psychologique du client, émettre des hypothèses sur sa personnalité. D’où la nécessité de maîtriser une ou plusieurs typologies : AT/DSM4 /AEC DISC /MBTI /PCM/Bio scénario… | Glisser dans la psychothérapie |
| Moi /l’autre Centré sur la communication et la relation interindividuelle | Mé -communication et/ou relation avec un collègue, un collaborateur, un chef, un client…. | Faire un diagnostic des capacités à mettre en commun et à se mettre en lien avec autrui. D’où la nécessité de maîtriser les théories et pratiques de communication, négociation … | Passer à coté de la dimension systémique de toute communication |
| Moi /le groupe Centré sur la management d’un groupe | Difficulté de compréhension de ce qui se passe dans un groupe, problème de gestion des processus de groupe | Faire un diagnostic sur le style de management du client, ses aptitudes à s’adapter aux différents types de personnalités. D’où la nécessité de maîtriser des théories et pratiques de dynamique des groupes, gestion des processus…. | Oublier que toute stratégie collective doit tenir compte des stratégies individuelles. |
| Le groupe/son environnement Centré sur la direction d’une organisation | Problème de stratégie, d’avenir de l’entreprise, de climat social, de tout ce qui touche la structure toute entière | Faire un diagnostic sur le style de direction du client et sa cohérence avec la structure D’où la nécessité de maîtriser des théories et techniques en socio- psychologie des organisations…. | Oublier que l’entreprise est au service des êtres humains qui la compose |
D’après Olivier NUNGE et Simonne MORTERA – CROISSANCE FORMATION
| La Grille RPBDC de V.LENHARDT |
Avant de donner le coup de marteau, il faut savoir où donner le coup de marteau pour éviter d’être à coté de la plaque ou de se taper sur les doigts
- Définir le Réel
Quelle est la situation, de quoi s’agit il ? (Qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi, combien, pour quoi ?)
- Identifier le Problème
Ecart entre situation réelle et Situation souhaitée
| Quel est le problème ? Est-ce votre problème ? En quoi est ce problème pour vous ? Pourquoi vous posez vous ce problème ? Pourquoi me le posez vous à moi ? |
- Extérieur
- Relationnel
- Intrapsychique
- Identifier les Besoins
Ce qu’il faudrait faire compte tenu de ce diagnostic. Ce diagnostic, l’identification des besoins et le plan d’intervention peuvent être formulés utilement par le coach, mentalement pour lui-même. Le plus souvent il est préférable de ne pas l’exprimer prématurément
- Clarifier la Demande
- de contenu : Que voulez vous atteindre comme résultat ?
- de processus : Qu’attendez vous de moi ?
Les demandes peuvent prendre toutes sortes de forme ou de qualité : anti demandes, non demandes, contre demandes, demandes confuses, demandes ambiguës, demandes explicites, demandes latentes.
- Elaborer le Contrat minimum
- de contenu : accord sur le résultat
- de processus : accord sur le rôle du consultant
Voilà , chers leaders audacieux, mon partage sur le coaching qui , je le souhaite, vous aura intéressé ou permis de clarifier vos esprits par rapport à tant de choses racontées sur une discipline , dont le libellé est bien souvent galvaudé.
A dimanche 12h12 pour un prochain numéro.
Marie-Françoise Courtade